电大资源网2064《管理学基础》形成性考核册作业2答案

 【管理学基础】作业2

综合分析题

项目：分析某行业的竞争状况。

内容：选择你熟悉的某个行业，如家电、汽车业、钢铁等，对该行业的竞争格局进行分析，完成以下问题：

1、该行业内现有企业之间的竞争强度是怎样的？（参看书的89页）

2、有哪些潜在威胁？（参看书的90页）

3、有哪些替代品？近期内它们是否构成威胁？（参看书的90页）

要求：3—5人组成一个学习小组。通过讨论后，以小组为单位提交一份文字材料。

（以下提供案例仅供参考）

1.家电行业竞争格局的分析

 在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。

但事实上，家电业从1998年开始就出现了行业萎缩的现象。而到了2000年，则更有厦华、厦新等一大批亏损企业浮出水面。

 在家电行业大举扩张的时期，国产品牌以价格和营销为武器，曾经一度把洋品牌逼到了市场一隅，彩电、冰箱、洗衣机等主要家电产品国产品牌市场份额长期保持在85％以上的较高水平，国内家电企业一度几乎可以不用考虑来自国际品牌的威胁。然而从1999年末开始，这一趋势发生了实质性变化。伴随着家电产品升级换代步伐的加快，洋品牌凭借其技术优势，悄无声息地展开了对国内市场的反扑。2000年中，在价格战此起彼伏的彩电市场上，平均零售价格几乎是国产同型彩电一倍的索尼彩电其零售额份额连续数月位居国内市场首位，其中索尼纯平彩电在最初上市的几个月中市场份额一度占了纯平彩电全部市场份额的80％以上，难怪业内人士急呼狼来了。彩电在10月的爆发性销售中，索尼、三星、夏普、LG更是占据了70%的市场份额，国有品牌面临着更加紧急和严峻的场面。销售是每个企业的重中之重，创维的销售是业界值得称道的，从营销策略到竞争组合，创维给彩电行业树立了一个营销制胜的模式。而海信的技术立企让企业多了些竞争的噱头。各有个的粉丝，竞争依然惨烈。

2.自行车行业竞争状况分析

一、 行业介绍

1、自行车产品自身特点。自行车曾是中国老百姓家庭三大件之一，从七十年代凭票供应到今天走入寻常百姓家，式样及材料也发生诸多变化，重要的是，自行车的功能也由单纯的交通工具（包括农村的运输）演变为代步、健身、休闲等多种功能。就其种类而言，有通勤车、城市车、公路车（跑车）、攀爬及表演车、折叠车等。随着收入的增长，自行车价格却在逐步降低，人们对自行车购买也不再像以前那样慎而又慎。而且自行车具有其他任何民生消费品都没有的两大特点：一是被盗严重，二是使用环境恶劣。所以，相对于服饰的身份象征、食品的口感及卫生等来讲，自行车很难引起人们消费大的重视度。

２、行业现状。中国大陆近几年自行车消费量稳定在３２００万至３５００万台／年之间，其中单速车约占８０％，变速车约占２０％。目前自行车行业质量较９９年前很大提升，主要是由于各厂家做欧美及日韩出口订单所致。要分质量高低，零售价２８０元是个分水岭。280元以下的产品较差，全用国产件，成车厂的车架可能也是外购，这部分产品称为低价车。因而自行车技术含量不高。280元以上的产品焊接，涂装技术都还不错，质量的区分就如电脑一样，关键看选用的配件如何。280元—380元间的产品是国内和国外件混用，称为中档车。380元以上称为高档车，基本都选用日本或台湾厂的零配件。从市场金字塔结构看，市场占有率中低档车50%，中档车40%，高档车10%。 主要自行车公司概况： 捷安特台资内销120万台/年，主力价位450元左右，拥有国际一流的研发实力和深厚的品牌资源，在台湾及大陆可称第一品牌。赛克天津老总为全国五一劳动奖状获得者，技术、研发相对于国内厂较好，产品更新快，主力价格350元左右，年销量50万台。 比尔莱斯利用广东自行车零配件基地优势，主推中低价变速车，面向学生、青少年消费群，主力价格450元左右，式样花哨，在南方市场较大，年销量45万台左右。

 

 

 

 

 

二、竞争环境分析 ：一般环境：指与公司经营有关的广泛的社会、经济、技术等因素。直接环境：指公司之外的，能影响公司选择和实现经营目标的特定、具体的因素。

机会：1、城市禁骑摩托越来越普及 ；2、健康、休闲的生活方式被重视；3、消费者品牌消费意识越来越强。

威胁： 1、公交车发展及电动自行车的兴起 2、自行车偷盗成为社会问题依然严重 3、行业取消许可证制降低竞争门槛。

综上所述，自行车的替代品众多，而且彼此影响微妙，加之行业内竞争层级差距大及市场运作的众多环节，竞争因素是复杂的，但这些因素变化速度缓慢，又可以去分析、预测，因此自行车行业属复杂而稳定的竞争环境。

竞争强度与结构分析：

潜在进入者：自行车产业技术含量低，资本要求不高，且目前无太多强有力在位者，所以会有众多潜在进入者。

行业内竞争：三大生产基地1600余家企业，同类产品从市价100元至常见的400元，加之区域竞争明显，业内竞争白刃化。

替代商品供应商：公交、地铁、电动自行车在大中城市正掀起新一轮发展热潮，进一步加剧自行车竞争的激烈度。 供 方 ：目前国内已形成分工细致、技术成熟的配件产业链，所幸配件厂竞争已很残酷，且配件厂未出现前后一体化的趋势，为自行车竞争留下缓冲空间。 买 方：买方中消费者处于被动地位，重点考虑经销商，目前经销商普遍层次不高，虽有后向一体化的可能，但影响不大，只是现有经销渠道很难支持高档产品经营战略。

自行车致胜关键点。对中低档定位的产品而言有二：一是提升管理、增效降本，走成本领先策略。二是扩大巩固经销渠道。 对高档定位的产品而言亦有二：一是树立品牌经营思路，走差异化策略。二是培养忠诚度高的经销网络。服务是公司特色，全员树立以市场为核心的服务理念，并在行动中落实。

综合而言，在拥有经验丰富的从业人员同时，又引进行业中优秀人才，为进一步壮大发展奠定基础，本身又处于天津自行车生产基地，各项资源占尽地理优势。在近13年的经营运作中，管理水平稳步提高，面对市场已掌握主动，渐渐形成自己核心竞争力----低成本竞争和一切服务市场。

3.家电经销商最关心的有哪些问题?

随着家电行业竞争形势的日渐严峻，特别是近年来外资不断渗透大型家电零售业，使我国的家电渠道业态发生了巨大的变化，作为渠道价值链关键环节的家电经销商也不同程度地受此影响而出现了如下六种转型趋势。

品类经销商。消费需求的多元化以及市场的日益细分，也促使产品品类的不断细分，在此背景下，就催生了厂家的品类经销商。所谓品类经销商，主要是指经销商在发展过程中，为了追求经济效益、市场份额的最大化，通过运作厂家的某一品类产品，并垄断某些销售区域的方式，独享品类带来的利润，从而成为厂家的品类经销商。它既可以是多品类，也可以是单品类。它具有如下特点：1、是品类而非全品项。品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。2、是跨区域销售。品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。3、实施品类垄断。既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。比如，一家电经销商通过买断某小家电三合一榨汁机二个地级市场经销权的方式，成为了厂家的品类经销商，因为是品类垄断，利润自然可观。

物流配送商。与品类经销商不同，物流配送商是厂商功能细分化的产物。品类经销商往往集销售、配送于一体，而物流配送商则是仅仅承担货物配送的职能，它可能是全区域或部分区域的配送，比如，实施全国或部分区域的配送，也可能是单个市场的配送，通过赚取厂家提供的配送补贴，从而获得自身发展。物流配送商具有如下特点：1、职能较为单一。往往是厂家包揽了渠道开发、管理与维护，而经销商只负责现金付款以及产品配送，而不具备传统意义上的经销商功能，体现的是专业人做专业的事。2、靠赚取佣金发展。因为不具备更多的市场运作职能，所以，物流配送商的利润空间往往掌握在厂家的手里，空间大小往往厂家说了算，所以，不容易获得更快以及更大的发展。3、异域配送是方向。即经销商可以通过成立专业的物流车队的方式，实施更大范围的产品配送，不仅承担某一厂家的产品，而且，还承接其他厂家相关的产品，从而可以更大地获取配送利润，借以更好地发展自己。

零售商。随着家电渠道空前的挤压与白热化的竞争，中间商的利润空间日渐缩水，在这种情况下，一些经销商开始转向零售领域，通过开展零售业务，从而获取最大化的单件产品利润。经销商转型为零售商一般也具有如下特点：1、开办家电商场。通过品类齐全的家电商品，从而获取较为丰厚的零售利润。2、建立连锁店。通过在当地或异地建立家电连锁店的方式，不仅可以提高产品的市场覆盖率、占有率，而且还可以加大与厂家谈判的筹码。3、发展加盟店。即在摸索出一套较为成熟的家电连锁运作模式后，大力发展加盟商，不仅可以获取技术、商标使用收益，而且还可以通过规模优势，获取产品配送差价。4、开设4S店。即成为整机销售、配件售卖、售前、售中、售后服务为一体的综合型零售“商铺”，通过提供一站式，类似于流水线操作的商业模式，从而获取较大利润。比如，国美电器，其实就是一个零售性质的家电代理商，通过遍布全国各地的零售连锁网点，获得了长足的发展，成为了家电行业经销商的一面旗帜。

服务商。在家电经销商的发展细分与进化中，一些经销商为了采取差异化的运作模式，从而找到利基市场，纷纷选择了做服务商。所谓服务商，就是产品价值链传递的“末梢”，是为体现产品延伸价值而衍生出的商业业态。它的特点是：1、与厂家、代理商或经销商是承上启下关系。同样也是专业化分工的产物。体现的是专业与专注。2、通过提供服务获取收益，并获得发展。即提供专业维修、维护等，让专业的人，做专业的事。3、服务的企业往往较多。即有可能承接了众多厂家的服务委托，更加体现专业化的特色。比如，某空调经销商在转型为服务商后，**理厂家的区域维修、维护业务，通过提供增值性服务，从而获取厂家支付的服务补贴，得到了较快的发展。

制造商。近年来，随着一些大型家电经销商的不断发展壮大，一些经销商越来越不满足于做通过获取差价来赢得发展的经销商了。在此背景下，一些有着经销商“印记”的家电制造商新鲜出炉。经销商演变成为制造商的方式为：1、借助厂家融资时机，成为厂家的股东之一，从而摇身一变，蜕变成为了具有生产商和销售商双重身份的代理商或经销商。2、独资或合资建厂。在家电经销商完成自身发展的“原始积累”后，一些经销商往往不甘寂寞，利用自身的网络渠道以及人脉资源，自己或合伙建厂，从而成为了制造商。比如，某地区一净水器经销商在做了近10年的代理后，转而抛弃原来厂家，自己建厂当了老板，从而自产自销，取得了不错的市场业绩和收益。

品牌专销商。通过创建自己的品牌，主打自己品牌的方式，成为品牌专销商，是近年来很多家电经销商所普遍采取的运作方式，最典型的就是OEM模式，也即贴牌加工。它的特点是：1、经销商拥有自主品牌，而非厂家品牌。2、经销商与厂家的关系是一种非传统意义上的销售与生产的关系，因为经销商所销售品牌，与厂家的自有品牌是不同的。3、品牌经销商在达到一定程度后会成为制造商。由于该类经销商拥有自己的品牌，因此，一旦该经销商“羽翼丰满”，就有可能会自己投资建厂，从而用自己的厂，来生产自己品牌的产品。比如，一家代理饮水机的家电经销商，通过OEM方式，让浙江慈溪的一家饮水机厂代为生产，但却打的是自己的“奥德”品牌，借此，来自由而灵活地操作市场，既防止厂家的卸磨杀驴、釜底抽薪或过河拆桥，也因为品牌独有而能够获取最大化的利润，并且节省了建厂的大额费用，让自己虽然没有厂，但却依然可以实现产品生产与销售的一体化，可谓一箭双雕。

总之，随着家电渠道重心的下移，特别是三四级市场的大力开发，作为渠道链条上的经销商必然面临新的转机和转型，家电经销商只有坚持了差异化的转型方式，才能在未来的市场角逐中，找准自己的角色与定位，从而面对复杂多变的市场形势，而让自己始终立于不败之地。